Стратегия движения – Журнал «Сибирская нефть»

Стратегия движения

Текст: Любовь Холопова
Фото: Николай Кривич

«Газпром нефть» развивает собственный сервис по организации отгрузки продукции с нефтезаводов и доставке их на нефтебазы. Это поможет снизить транспортные издержки компании и сделает ее более эффективной

Железные издержки

Логистические издержки в нефтепереработке с учетом транспортировки готовой продукции к потребителю могут составлять до 11%. Учитывая, что нефтепереработка, особенно в России, — не самый высокомаржинальный бизнес, цифры приличные. И их снижение — очевидный шаг к повышению производственной эффективности.

В большинстве нефтяных компаний транспортные операции, в том числе и логистика нефтепродуктов, выведены на внутренний аутсорсинг. Это позволяет освободить нефтеперерабатывающие заводы от функций, не связанных с переработкой нефти. Но конечной цели — максимально сократить логистические издержки — добиться только за счет структурных изменений все равно не удается. Мешает одна из особенностей российского рынка перевозки нефтепродуктов. Если сравнивать его, например, с европейским, то наше очевидное отличие — естественная монополия «Российских железных дорог» (РЖД). И хотя в стране есть другие компании, занимающиеся железнодорожными перевозками, все они пользуются инфраструктурой РЖД.

В последнее время железнодорожники все чаще проигрывают конкуренцию другому отечественному монополисту, компании «Транснефть», предоставляющей услуги транспортировки нефти и нефтепродуктов по трубе. Тем не менее значительная часть нефтепродуктов с российских НПЗ по-прежнему отгружаются именно по железным дорогам. Обусловлено это в первую очередь тем, что не все пункты доставки (например, нефтебазы) подключены к системе трубопроводного транспорта. Кроме того, возможности транспортировки темных нефтепродуктов ограничены их специфическими свойствами: мазут, к примеру, по трубе не отправишь. По прогнозам экспертов, доля железнодорожного транспорта в структуре отгрузок все равно останется на довольно высоком уровне. А чем больше масштабы производства, тем выше расходы на транспортировку продукции НПЗ.

«Газпром нефть» — один из крупнейших производителей нефтепродуктов в России, в 2017 году компания переработала более 40 млн тонн нефти. Поэтому задача оптимизации системы отгрузок и доставки, а также максимально возможного сокращения издержек при использовании железнодорожного транспорта в компании более чем очевидна.

Тройной сервис

Необходимость кардинального изменения подходов к транспортировке нефтепродуктов назрела в компании давно. Изначально логистическая служба «Газпром нефти» ориентировалась на интересы нефтеперерабатывающих заводов компании и сбытовой функции — нефтепродукты перевозились мелкими и средними партиями, хотя с экономической точки зрения это и было невыгодно для самих логистов. В 2015 году ставка была сделана на укрупнение партий, что позволяло воспользоваться максимальными скидками железнодорожников. В итоге транспортные подразделения оказались в плюсе, экономя до полумиллиарда рублей в год. А сбыт получал многомиллионные штрафы, так как не успевал разгрузить прибывшие вагоны.

В итоге было принято решение сформировать такую систему планирования, которая позволит соблюсти баланс интересов подразделений компании и в то же время обеспечить их более эффективную работу. Одним из важных шагов на пути к оптимизации логистики нефтепродуктов в «Газпром нефти» стал переход к концепции развития логистического сервиса 3PL. Сегодня модель 3PL (third party logistics) (см. справку) наиболее актуальна в логистике, она включает в себя весь комплекс услуг — от отгрузки, оформления документов и мониторинга перевозок до доставки.

Первый этап внедрения 3PL-модели в «Газпром нефти» был реализован в 2017 году, когда специалистами логистической и сбытовой функций была разработана и успешно внедрена система календарного трехсуточного планирования отгрузки. Эта система стала площадкой, в рамках которой логисты и коммерсанты смогли в режиме реального времени формировать планы на отгрузку продукции с учетом оперативной информации по производственным, коммерческим и логистическим ограничениям.

«Внедрение этой системы позволило повысить точность планирования и в итоге сократить затраты на простой вагонов на станциях назначения. И при этом сохранить показатели по укрупнению отгрузки, приносящие прибыль компании. Для контроля выполнения плана дополнительно был разработан ключевой показатель эффективности OTIF (on time in full — „точно в срок и в полном объеме“), — рассказал главный специалист отдела анализа и контроллинга „Газпром нефти“ Владимир Бобков. — Расчет OTIF проводится ежесуточно по всей номенклатуре грузов и позволяет менеджменту оценивать результаты работы центров отгрузки нефтепродуктов. С учетом этих результатов формируются корректирующие мероприятия. Мы ставим перед собой цель достигнуть роста показателя свыше 90%, но пока находимся на уровне 70–80%».

Вадим Симдякин
Вадим Симдякин,
начальник департамента логистики и транспорта «Газпром нефти»:

Усиливающаяся конкуренция в нефтяной отрасли заставляет компании всерьез заниматься повышением эффективности всех производственных функций. Возможности для роста есть и в логистике. Мы активно развиваем свои компетенции и создаем новые сервисы, которые способны повысить маржинальность бизнеса для внутренних клиентов. Логистическая функция уже сейчас готова предложить комплекс услуг по управлению доставкой груза по всей цепочке — от резервуара завода до эстакад нефтебазы клиента. При таком подходе происходит оптимизация запасов в пути следования и повышается надежность обеспечения нефтебаз, что создает дополнительное конкурентное преимущество для наших клиентов.

Однако с учетом специфики железнодорожного транспорта успешная отгрузка в условленный срок вовсе не гарантирует, что груз окажется в резервуарах нефтебаз в расчетные сроки. Для доставки продукта на нефтебазу точно в срок необходима слаженная работа с поставщиками логистических услуг и перевозчиком. Контроль партий в пути следования и регулирование вагонов на рейсе и станции назначения. Поэтому в рамках развития 3PL-сервиса в 2018 году в «Газпром нефти» было инициировано два проекта — «Последняя миля» и «Доставка точно в срок».

Последняя миля оптимизации

Сегодня проект «Последняя миля» уже реализуется и тестируется на Сибирском логистическом кластере. В пилот вошли пять собственных нефтебаз «Газпромнефть-Терминала» — Барнаульская, Кемеровская, Евсинская, Новокузнецкая, Новосибирская. На каждой из них теперь работает сотрудник «Газпромнефть-Логистики», в зону ответственности которого входит контроль за своевременной подачей и уборкой вагонов для стабильного обеспечения баз нефтепродуктами. Информация от логистов с нефтебаз поступает в круглосуточный диспетчерский пункт. Его сотрудники сопровождают грузы компании по железным дорогам. Их задача — отслеживание прибытия вагонов, работа с документами и правильная фиксация сроков (раньше на этом этапе работа проводилась не в полном объеме, что также приводило к штрафам).

Проект «Доставка точно в срок» пока находится на этапе согласования основной концепции и выработки оптимального клиентского договора. Сейчас задачи проекта — определение оптимальной партии груза, фиксирование сроков доставки и контроль за их соблюдением. В перспективе обсуждается возможность создания дополнительной услуги по замедлению доставки по запросу потребителя.

Эволюция логистики

На заре становления рыночной экономики все функции по отправке или доставке груза выполнялись собственными силами — применялась так называемая модель 1PL-логистики, не предполагающая покупку сторонних услуг коммерческой перевозки.

Логистика 2PL подразумевает передачу части функций транспортно-логистической компании при сохранении за предприятием управления цепочками поставок, содержания собственных складов и так далее.

Под 3PL (third party logistics) понимаются комплексные логистические решения от специализированных компаний, которые позволяют эффективно доставлять продукт до конечного потребителя. Они включают в себя транспортно-экспедиторские и складские услуги, учет запасов, распределение, подготовку экспортной документации, обработку груза, организацию и мониторинг перевозок.

«Проект „Доставка точно в срок“ включает в себя организацию ежесуточного диспетчерского управления отгрузкой и доставкой нефтепродуктов от НПЗ до станции назначения. Это позволяет управлять товаром и снижать запасы в пути. „Последняя миля“ отвечает за оптимизацию процессов логистики на этапе работы на станции назначения — от прибытия вагона на станцию до его отправления после выгрузки. Результат — снижение количества простоев и запасов на станции назначения, — резюмирует Владимир Бобков. — Таким образом, в логистической функции компании сформировался общий центр компетенций, объединивший в себе всю транспортную цепочку первичной логистики — планирование отгрузки и перевозку железнодорожным транспортом. Мы забрали от подразделений компании непрофильные функции и развиваем их, так как имеем для этого больше компетенций. Такой подход позволяет оптимизировать деятельность компании и сделать ее более эффективной».

Для реализации обоих проектов пришлось провести определенную автоматизацию логистических процессов, для чего было закуплено дополнительное программное обеспечение. Кроме того, произведено подключение к нескольким информационным системам РЖД, включая внутреннюю почту и телефонию. Разрабатываются и собственные программные продукты — например, созданы программы по предиктивному анализу движения вагонов. С их помощью сотрудники оценивают эффективность тех или иных решений.

К основным эффектам от развития дополнительных логистических сервисов можно отнести снижение рисков дефицита нефтепродуктов на нефтебазах, сокращение запасов продукции в пути следования и, как следствие, оборотного капитала. Также снижаются штрафы за простой вагонов.

Аналогов логистическому сервису, созданному в «Газпром нефти», в других российских нефтяных компаниях на данный момент нет. Подобные услуги (доставка точно в срок вплоть до часов) предоставляет дочерняя компания РЖД — «РЖД-логистика», но за свои услуги «дочка» перевозчика берет до 10% от тарифа.

Пока пилотные проекты «Последняя миля» и «Доставка точно в срок» тестируются в дирекции региональных продаж компании, занимающейся топливной розницей. В дальнейшем число нефтебаз, участвующих в проектах, планируется увеличить, а идею тиражировать на все подразделения коммерческой дирекции.

Схема централизованного управления запасами и логистикой

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ